El Programa de Proveedores de Clase Mundial (PPCM)

El tránsito hacia etapas de mayor desarrollo requiere que las empresas y los factores de entorno desarrollen nuevas capacidades y fortalezas para generar formas más sofisticadas de competir y mejorar la productividad de la industria. Por ejemplo, en las etapas más tempranas las ganancias de productividad se pueden alcanzar a través de licencias de tecnología, pero en las etapas de más desarrollo se debería dar paso al desarrollo de tecnología propia.
Por Osvaldo Urzúa y Rolando Carmona.

A menudo los cambios necesarios son resistidos por distintos actores de la industria, ya que los enfoques pasados fueron rentables y los viejos hábitos están profundamente arraigados.

Transitar a formas más sofisticadas de competir requiere tanto de cambios en las capacidades, modelos de gestión y estrategias de las empresas como del entorno microeconómico y los instrumentos de apoyo que faciliten la evolución.9. El Mercurio - Clase Ejecutiva

El Programa de Proveedores de Clase Mundial (PPCM) presenta un mecanismo que facilita hacer este tránsito. El PPCM se basa en la construcción de una relación de colaboración entre minera y proveedores que define nuevas formas de competir. Este programa fue diseñado para aprovechar el potencial de productividad de proveedores STEM de alta capacidad tecnológica y de emprendimiento para que desarrollen nuevos servicios y productos para atender los desafíos operacionales y de crecimiento que enfrenta la industria minera y que hoy no tienen solución.

En torno a estos desafíos se definen proyectos de innovación y sistemas de apoyo, muchos de los cuales son bienes públicos, para que los proveedores STEM participantes avancen en su consolidación como organizaciones intensivas en conocimiento, capaces de entregar servicios y productos con estándares internacionales.

Este esfuerzo se inició en 2009 con cinco proveedoras y sus respectivos proyectos de innovación colaborativa. Hoy cuenta con cerca de un centenar de iniciativas que buscan generar soluciones nuevas o mejoradas para atender los requerimientos de la minería tanto a nivel local como internacional.
Más de 75 empresas proveedoras han participado en estos esfuerzos de innovación, que a su vez buscan apoyar la transformación de estas organizaciones en empresas de clase mundial, es decir, proveedores STEM que estén exportando productos y servicios de alto valor agregado y que operen con estándares equivalentes a los del líder en su sector a nivel mundial.

ESCALAMIENTO Y ACELERACIÓN

Si bien el PPCM ha tenido un desarrollo auspicioso, se requiere iniciar a la brevedad un proceso de escalamiento del programa y de aceleración del ciclo de innovación de los proyectos (se debe acortar el tiempo de desarrollo de las soluciones – time to market). Las soluciones que funcionan a nivel de piloto deben ser transformadas en soluciones industriales confiables, incluyendo un buen modelo de negocios y eventualmente, servicios de posventa.

Adicionalmente, para lograr generar un cambio a nivel del entorno microeconómico que tenga impacto tanto en la productividad de la industria como en la trasformación de la base productiva hacia un sector que genere productos con mayor contenido tecnológico y cuya competitividad sea superior, se requiere contar con una mayor participación de proveedores STEM o con el potencial de transformase en ellos, más innovaciones y más empresas mineras.

Esto permitiría generar la masa crítica para capturar el pleno potencial de desarrollo y productividad de la minería y sus proveedores.

Además el desafío de escalamiento requiere de un esfuerzo coordinado entre empresas mineras, grandes proveedores internacionales, universidades y centros de innovación y del Estado.

Las mineras que ya están trabajando en este esfuerzo son BHP Billiton, Codelco y Antofagasta Minerals y cuenta con el apoyo de Fundación Chile y del Gobierno a través del Programa Alta Ley y la Alianza Valor Minero, coordinada por el Consejo Nacional de Innovación. Esta iniciativa debe orientarse a abordar las barreras que enfrentan el escalamiento del PPCM y el tránsito a la Etapa III.

PRINCIPALES BARRERAS

Algunas de las principales barreras identificadas son:

  1. El aporte de innovación de proveedores locales es percibido como limitado, marginal.
  2. Los proveedores locales desarrollan innovaciones incrementales con foco en la operación en el corto plazo, existen barreras para el desarrollo de innovaciones estratégicas.
  3. Debilidades en las capacidades de proveedores de gestión, recursos humanos, capacidad tecnológicas de escalamiento y de comercialización.
  4. Orientación cortoplacista de las operaciones mineras, centrada en precios y costos de producción, dificultando la colaboración e innovación de largo plazo.
  5. Bajo nivel de colaboración entre compañías mineras.
  6. Bajo nivel de colaboración y asociatividad fragmentada de los proveedores de bienes y servicios.
  7. Barreras para que proveedores prueben a escala real sus soluciones (tecnologías, servicios, etc.).
  8. Altos niveles de desconfianza y carencias y asimetrías de información.
  9. Falta de conexión entre centros de investigación y transferencia tecnológica y la demanda por innovación proveniente de las compañías.
  10. Fuentes de financiamiento y capitales de riesgo se han mantenido alejadas del sector de proveedores de la minería.

Como vemos, existen numerosas y significativas barreras a la generación de este proceso virtuoso que se ha dado en llamar “el ecosistema de innovación en la minería”. Dada la naturaleza y extensión de estas barreras, es necesario enfrentar su solución con una perspectiva de largo plazo, respaldada por un compromiso estratégico y político de todas las partes. Ello, a su vez, requiere un consenso a nivel de los actores, acerca de la pertinencia de estas barreras, así como una clara hoja de ruta para indicar el camino hacia su resolución.

En el actual estado incipiente de desarrollo de un ecosistema propio de la Etapa III, quizás las barreras más inmediatas a ser abordadas tienen que ver con los dos actores principales: compañías mineras y empresas proveedoras de STEM.

En particular, apremia abordar las barreras existentes en la relación entre estos actores, asociadas a una asimetría de expectativas y a los tiempos asociados a la materialización de las innovaciones.

Referencias:

* Porter, M., C. Ketel y M. Delgado (2007 “The Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index”.

* Urzúa, O. (2013) “The emergence and development of knowledge intensive mining service suppliers in the late 20th century”, Tesis Doctoral (PhD), Univerdad de Sussex.

Fuente: El Mercurio